Future Skill: Stabilitätsfähigkeit
Eine Notiz über Hochschulen, Innovationsdruck und die Frage, was eigentlich tragen soll. Über strukturkonservative Reflexe, die Innovationsparadoxie — und eine Bewegungsmetapher, die mehr erklärt als viele Strategiepapiere.
Wer einmal in einem dynamisch fahrenden Bus stand, kennt das Prinzip: Man fällt nicht um, weil man steif wird, sondern weil man mitgeht. Die Knie geben nach, der Oberkörper findet zurück in die Mitte, die Füße korrigieren millimeterweise. Die größere Verletzungsgefahr im fahrenden Bus haben diejenigen, die sich verkrampfen und diejenigen, die sich gar nicht halten.
Das ist eine ziemlich brauchbare Skizze dessen, was Stabilitätsfähigkeit in Hochschulen leistet. Sie ist nicht das Gegenteil von Veränderung. Sie ist das, was Veränderung überhaupt erst möglich macht, ohne dass die Institution Schaden nimmt.
Ein Wort gegen das eigene Image
Stabilitätsfähigkeit hat ein begriffliches Problem. Wer das Wort hört, denkt an Beharren, an Verteidigung des Bestehenden, an strukturkonservative Reflexe — und damit an Haltungen, die im aktuellen Diskurs einen schweren Stand haben. Innovationsbereitschaft, Agilität, Transformation: das sind die Vokabeln, die in Strategiepapieren und Förderaufrufen ihren Platz haben. Stabilität ist allenfalls Voraussetzung, nicht Programm.
Dabei meint Stabilitätsfähigkeit nicht, dass alles bleiben soll, wie es ist und schon gar nicht, dass es wieder werden soll, wie es einmal war. Sie meint die Fähigkeit, in laufenden Veränderungsprozessen zu identifizieren, was tragend ist und was es braucht, damit die Sache nicht zusammenbricht; die Fähigkeit also, das Fundament von den mobilen Wänden zu unterscheiden. Wer historisch arbeitet, kennt diese Aufgabe intuitiv: Nicht alles, was alt ist, ist erhaltenswert; nicht alles, was neu ist, ist tragfähig. Es kommt darauf an, was die Last hält.
In Archiven, Museen, in der Denkmalpflege, im Controlling und im Ressourcenmanagement ist diese Kompetenz Kernaufgabe und entsprechend professionalisiert. In strategischen Diskussionen zu Hochschulentwicklung dagegen taucht sie selten als eigenständige Größe auf — sie wird vorausgesetzt, ohne benannt zu werden, und damit eben nicht wirklich gepflegt. Und ehrlicherweise fehlt in fast allen Strategieprozessen auch die Zeit für alles, was nicht Priorität ist. Aber jetzt und hier nehmen wir uns die Zeit. 🙂
Die Innovationsparadoxie
Wer in Hochschulen aufmerksam zuhört, bemerkt eine Diskrepanz, die selten ausgesprochen wird: Viele Vorhaben, die unter dem Label Innovation laufen, sind in der Sache Versuche, das Bestehende unter veränderten Bedingungen zu erhalten. Das ist gar nicht zynisch gemeint. Es ist häufig schlicht so. Anpassungsinnovation.
Digitale Lehre ist ein gutes Beispiel. In den meisten Hochschulen wurde sie nicht eingeführt, um Lehre grundsätzlich anders zu denken — sondern um den internationalen Anschluss zu halten, um Studierendenzahlen zu sichern, um eine Erwartung zu erfüllen, die von außen kam (und um Fördermittel abzurufen, mit denen Stellen kontinuiert wurden). Das Innovationsziel war faktisch ein Stabilitätsziel. Ähnliches gilt für viele Reformen im Wissenschaftsmanagement, für die Einführung von Drittmittelmanagement-Strukturen, für die Professionalisierung von Berufungsverfahren: All das sind Veränderungen, deren tieferer Zweck oft der Erhalt der Funktionsfähigkeit unter neuen Bedingungen ist.
Das ist entlastend. Es macht erst diskutierbar, was tatsächlich auf dem Spiel steht. Eine Hochschule, die ehrlich darüber spricht, dass eine bestimmte Innovation in erster Linie der Bewahrung dient, kann viel präziser entscheiden, was sie wirklich braucht — und wo sie auf Innovation verzichten könnte, ohne dass etwas Wichtiges verloren ginge.
Es geht also nicht darum, Innovation gegen Stabilität auszuspielen. Es geht darum, in jedem konkreten Vorhaben die Frage zu stellen:
Was soll hier eigentlich erhalten werden — und was würde gewonnen, wenn man es ausspräche?
Strukturen, die mitgehen können
Zurück zur Bus-Metapher. Was Stabilität im fahrenden Bus leistet, ist nicht Festigkeit, sondern Beweglichkeit aus einem stabilen Zentrum heraus. Die Wirbelsäule trägt – Core-Spannung! -, die Gelenke geben nach. Wer Stabilität mit Steifheit verwechselt, verletzt sich beim ersten Ruck.
Übertragen auf Hochschulen heißt das: Tragfähig sind nicht die Strukturen, die sich gegen Veränderung sperren, sondern die, die innerhalb klarer Bezugspunkte beweglich sind. Solche Bezugspunkte sind weniger sichtbar als neue Programme oder Förderlinien — sie liegen in der Selbstverständlichkeit von Verfahren, im Vertrauen zwischen Akteur:innen, im stillen Wissen darüber, wie Entscheidungen vorbereitet und getragen werden. Wenn diese Bezugspunkte erodieren, helfen auch die agilsten Reformen nicht mehr; die Institution wird dann von jeder Bewegung von außen aus der Balance gebracht, statt sie absorbieren zu können.
Aus dieser Perspektive ist Stabilitätsfähigkeit eine Führungskompetenz im engeren Sinn. Sie verlangt, dass man unterscheiden kann zwischen dem, was Last trägt, und dem, was nur an seiner Stelle steht — und dass man die Disziplin hat, das Tragende nicht im Eifer der Reform mit auszutauschen. Das ist undankbare Arbeit, weil sie selten gewürdigt wird; sie wird erst dann sichtbar, wenn sie versäumt wurde.
Eine Beobachtung am Rand
Vergleichbare Bewegungen lassen sich in Unternehmen beobachten, mit anderer Akzentsetzung. Dort ist Stabilitätsmanagement näher am Controlling angesiedelt — Wertschöpfungs- und Einsparpotenziale von Beständigkeit werden gegen die Kosten von Anpassung verrechnet. Was an Hochschulen diffuser bleibt, weil die Akteurslandschaft komplexer ist, das akademische Controlling kaum sichtbar arbeitet und die Maßstäbe weniger eindeutig sind, ist in Unternehmen schärfer kalkulierbar. Das hat Vor- und Nachteile, aber es ändert nichts an dem Grundbefund: Wo permanent verändert wird, ohne dass die tragenden Strukturen identifiziert werden, geht irgendwann mehr verloren als nur Effizienz.
Eine Frage, mit der man arbeiten kann
Wenn ich in einer strategischen Diskussion eine einzige Frage anbieten sollte, die Stabilitätsfähigkeit operationalisierbar macht, dann diese:
Was an dieser Veränderung dient eigentlich dem Erhalt — und was würde sich verschieben, wenn wir das offen sagten?
Die Antwort eröffnet meist einen produktiveren Raum als das übliche Wechselspiel aus Innovationsrhetorik und Bewahrungsverdacht. Sie macht sichtbar, was weiterhin tragen muss und was sich ohne Schaden zu nehmen bewegen sollte.
Mareike Menne berät Hochschulen und Forschungseinrichtungen zu Strategie- und Veränderungsprozessen. Workshops zur Identifikation tragender Strukturen in Reformvorhaben finden auf Anfrage statt. Kontakt: [email protected]
