Knappheit / Scarcity
Eine Notiz zu endlichen Ressourcen
Eine Professorin sagte kürzlich in einem Workshop: Als sie begonnen habe, hätte sie drei Kernaufgaben gehabt — Forschung, Lehre, akademische Selbstverwaltung. Dann kamen verstärkt die Einwerbung von Drittmitteln und das Leiten der eingeworbenen Projekte dazu. Und nun komme die Wissenschaftskommunikation hinzu, in mehreren Sprachen, auf mehreren Kanälen, kontinuierlich.
Die Beobachtung ist nicht spektakulär; viele Menschen in akademischen Organisationen würden sie bestätigen. Auch in den wissenschaftsstützenden Arbeitsbereichen, wenngleich mit anderen Aufgabenbündeln; dort ist es vielleicht stärker die Arbeit an Schnittstellen oder die Übergaben, die einer Aufgabe eine erkleckliche Liste an Folgeaufgaben anhängen. Oder all das, was Projektifizierung eben mit sich bringt.
In der Folge bemerken fast alle Überlast. Und sehr häufig, vielleicht reflexhaft, gibt es dann den Wunsch nach mehr Ressourcen.
Aber Ressourcen sind nicht unendlich.
Knappheiten
Wenn wir über Knappheit in Hochschulen sprechen, fallen oft unterschiedliche Phänomene unter diesen Begriff. Darum möchte ich hier einmal sortieren.
Das erste Phänomen, das die Professorin beschreibt, ist eine Aufsattelung ohne passende Ressourcen. Auf dieselben Ressourcen kommen kontinuierlich neue Aufgaben. Anträge, Wissenschaftskommunikation, kontinuierliche Digitalisierung, Schnittstellenpflege, neue Reporting-Anforderungen, Multi-Projektleitung, neue Beteiligungsformate, lebenslanges Lernen. Jede einzelne dieser Aufgaben ist legitim. Sie ist auch nicht aufwendig genug, um für sich allein als Belastung erkennbar zu sein, deren Streichung einen erheblichen Unterschied machen würde. Aber zusammengenommen verschieben sie die Lage spürbar. Noch wird keine Stelle gestrichen, kein Budget gekürzt – es kommt nur immer weiter etwas dazu. Die eigenen Ressourcen sind zu knapp, das dauerhaft zu leisten: Zeit, Leistungsfähigkeit, Motivation, Regeneration.
Das zweite Phänomen ist die klassische Verknappung. Sinkende Promovierendenzahlen, reale Mittelkürzungen, unbesetzte Stellen, Entzug von Räumen, Forschungs- und Lehrinfrastruktur. Das ist Knappheit in der Form, in der das Wort gewöhnlich verstanden wird: weniger Geld, weniger Stellen, weniger Ausstattung, weniger Spielraum.
Das dritte Phänomen läuft, paradox genug, unter demselben Wort, ist aber etwas grundsätzlich anderes: Knappheit als Anlass für Kooperation. Verbünde, die Ressourcen poolen, weil keine einzelne Hochschule alles tragen kann und muss. Räume, die von mehr als einer Organisation genutzt werden, weil sie sonst leer stehen oder Präsenz erzwingen, wo sie nicht nötig wäre. Nachhaltigkeitsbedingte Begrenzungen oder digitale Substitute, die Forschung und Lehre verändern, und das nicht zum Schlechteren. Solche Knappheiten sind nicht Mangel; sie sind Aufforderung zu neuen Formen. Sie gehören dazu.
Paradox
Was Aufsattelung und Verknappung in der Praxis besonders schwer macht, ist die Tatsache, dass beide gleichzeitig wirken. Drittmittel werden zur Standardlösung, sowohl in den Fakultäten als auch zunehmend in der Verwaltung, als Ergänzung zum schrumpfenden Haushalt, zur Sicherung befristeter Stellen, zur Finanzierung von Aufgaben, die im Grundauftrag stehen, aber nicht mehr aus dem Grundbudget bezahlt werden.
Diese Lösung hat Folgekosten, die selten beziffert werden. Während im laufenden Projekt gearbeitet wird, muss parallel das Folgeprojekt mitgedacht und beantragt werden, sonst fällt die Stelle weg und die hochqualifizierte Person mit Berufserfahrung wird arbeitslos. Übergänge sind im Aufgabenportfolio nicht abgebildet. Schnittstellen verschieben sich mit jedem neuen Projekt. Aufgaben, die früher in einer Kernrolle gebündelt waren, verteilen sich auf mehrere befristete Konstellationen, was die Koordinationsarbeit unsichtbar erhöht. Die Logik produziert ihre eigene Mehrarbeit.
Ein Kollege brachte es auf einen Satz, der frappierend offen ist:
„Wir setzen Steuergelder und unsere Arbeitszeit ein, um auf ihrer Grundlage noch mehr Steuergelder zu beantragen, deren sorgfältiger Einsatz uns noch mehr Arbeitszeit kosten wird.“
Das beschreibt nur die Spirale, in der sich viele Hochschulen befinden — und macht zugleich klar, warum eine Rückkehr in einen unaufwändigeren Grundzustand kaum mehr möglich ist: Die Lage hat sich strukturell so verändert, dass es das, was einmal Basis war, nicht mehr eigenständig gibt.
Dass diese Logik in Hochschulen ankommt, ist im Übrigen kein exklusives Phänomen. Sie hat in der Wirtschaft eine längere Geschichte, ist seit etlichen Jahren in der öffentlichen Verwaltung präsent — Projektfinanzierung statt Grundausstattung, befristete Stellen statt dauerhafter, Daueranträge statt Daueraufgaben — und greift inzwischen auch auf akademische Organisationen über. Das macht die Lage nicht leichter, aber es ordnet sie ein: Was hier beobachtet wird, ist nicht eine Eigenheit der Hochschule, sondern eine Ausprägung einer breiteren Verschiebung. Die Frage ist nur, wie akademische Organisationen, deren Grundauftrag auf Langfristigkeit angelegt ist, mit einer Finanzierungs- und Aufgabenlogik umgehen, die das Gegenteil prämiert.
Entscheidungsfähigkeit
Die zweite Folge, die sich überall beobachten lässt, betrifft den Umgang mit Zeit. In einer früheren Logik akademischer Arbeit gab es Peaks — Phasen, in denen Tag und Nacht und Wochenende gearbeitet wurde, weil etwas fertig werden musste — und danach Ruhephasen, in denen sich die Lage wieder entspannte. Die Peaks waren der Ausnahmezustand, die Ruhe die Regel.
Heute beschreiben Mitarbeitende vielfach eine andere Erfahrung: Der Peak setzt sich fort im nächsten Peak. Was als Erholungszeit reserviert war, ist längst durch den nächsten zeitkritischen Vorgang besetzt, der dort gewartet hat, bis im laufenden Peak Luft entstand. Aus den Spitzen ist ein Plateau geworden.
Das hat eine erstaunliche Begleiterscheinung, die sich an vielen Hochschulen ähnlich zeigt. Wenn unter Bedingungen chronischer Überlastung, auf die strukturell nicht reagiert werden kann, gefragt wird: Für welche Aufgaben gibt es ein Moratorium, damit das eine, das gerade dringend ist, ordentlich bearbeitet werden kann? — dann wird diese Entscheidung in der Regel nicht getroffen. Alles bleibt prioritär (was im Wortsinne ja gar nicht möglich ist). Es kommt nur immer mehr dazu. Die Liste wächst, weil nichts gestrichen wird; und nichts wird gestrichen, weil jede Streichung als Eingeständnis erscheinen würde, das man im akademischen Selbstbild nur schwer formulieren kann.
Überlast – ok.
Überforderung? Keineswegs.
Damit wird sichtbar, dass Knappheit nicht nur eine materielle, sondern auch eine Entscheidungslage ist. Wer in dauerhaftem Peak arbeitet, priorisiert nicht mehr — es ist ja alles dringend. Und wer nicht priorisiert, behandelt am Ende alles gleich, was praktisch heißt: „Dringend“ schlägt immer „Wichtig“. Strategie im engeren Sinne — also bewusst entscheiden, was man jetzt nicht tut — wird unter diesen Bedingungen selten.
Gezielt schrumpfen?
Das Wort Knappheit suggeriert, dass man gezielt schrumpfen könnte; dass man sich, wenn die Lage es verlangt, geordnet zurückzieht und mit weniger das tut, was nötig ist. Das ist im Aufsattelungs-Modus nicht möglich. Wer geordnet weniger tun will, müsste vorher entscheiden, was wegfällt — und das erfolgt nicht. Die Bewegung geht in die andere Richtung: nicht weniger Aufgaben mit gleichen Ressourcen, sondern mehr Aufgaben mit gleichen Ressourcen, die dann irgendwann nicht mehr alle ordentlich bearbeitet werden können. Was wegfällt, fällt nicht weg, weil es entschieden wurde, sondern weil es nicht mehr geschafft wird.
Das ist eine andere Lage als die, die Knappheit gewöhnlich beschreibt. Sie hätte vielleicht einen anderen Namen verdient. Aufgabenüberhang trifft es teilweise. Überlastung trifft die Folgen, nicht die Ursache. Verdichtungsdruck ist nah dran, ist aber sperrig. Vielleicht braucht es das eine treffende Wort gar nicht. Vielleicht reicht es, präzise zu sein, wenn man Knappheit oder Scarcity sagt — und im selben Satz mitzusagen, welche der drei Bewegungen gerade gemeint ist.
Und jetzt?
Tja, was ist nun mit den Antworten? Ich arbeite daran. 🙂
Was ich habe, ist die Beobachtung, dass die Differenzierung — Aufsattelung, Verknappung, produktive Knappheit — ein Vorgang ist, der vor den Antworten kommt.
Jetzt also weiterdenken. Mit dem Verdacht, dass ein Teil der Antworten in einer Bestandsaufnahme dessen liegt, was sich in den letzten zwanzig Jahren aufgeschichtet hat — und in der unbequemen Frage, was davon eigentlich erhaltenswert ist und was nur deshalb noch da ist, weil es nie ausdrücklich gestrichen wurde.
Und mit der notwendigen Frage, was eigentlich gute, wirksame, attraktive Arbeit an Hochschulen ausmacht.
