Was SWOTs leisten können
Eine Notiz aus der Arbeit an strategischen Analysen. Über ein bekanntes Instrument, drei Verschiebungen, die seine Wirkung untergraben, und einen Trend zur Mitte, der nicht so ärgerlich ist, wie er aussieht.
Es gibt wenige Werkzeuge der Organisationsentwicklung, die in Hochschulen so selbstverständlich eingesetzt werden wie die SWOT-Analyse. Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken — vier Felder, vier Kartenstapel, ein paar Stunden Diskussion, ein dokumentiertes Ergebnis. Das Verfahren ist eingespielt, der Arbeitsauftrag schnell formuliert, und die meisten Teilnehmenden haben so etwas schon einmal mitgemacht.
Genau diese Selbstverständlichkeit ist das Problem. Sie verdeckt, dass das, was als SWOT beginnt, eher bei einer assoziativen Sammlung bleibt und der Übergang in die strategische Analyse mitunter fast befremdet. Was bleibt, ist ein Format — und drei typische Verschiebungen, die seine eigentliche Leistung untergraben.
Verschiebung 1: SWOT als Partizipationselement
Häufig wird die SWOT in einen Prozess eingebaut, weil ein partizipatives Element gebraucht wird. Selten ist vorher geklärt, was Partizipation hier genau meint:
a) Ein Mitspracherecht?
b) Eine Datensammlung über vielfältige Perspektiven?
c) Eine symbolische Geste, die einer Strategie nachträglich Legitimität verleiht?
Oft b). Aber diese Klärung wird selten getroffen, und das hat Folgen.
Eine SWOT, die als Beteiligungsformat dient, ohne Partizipation für den Prozess insgesamt zu definieren, leistet letztlich weder Beteiligung noch einen Beitrag zur Strategiefähigkeit. Die analytische Klarheit leidet, weil das Ergebnis konsensorientiert ist und damit die Eigenarten einzelner Beobachtungen verschwimmen; die Beteiligung wirkt unbefriedigend, weil unklar bleibt, was mit dem Ergebnis geschieht. Beides ist vermeidbar, wenn man vorher entscheidet, was die SWOT in diesem konkreten Prozess sein soll. Beides gleichzeitig geht, wenn es ein klares Bewusstsein dafür gibt, dass es zwei verschiedene Anliegen sind.
Verschiebung 2: SWOT als Entlastungs- und Politisierungsraum
Die zweite Verschiebung beobachtet man fast überall, wo Workshops mit größeren Gruppen stattfinden. Das Format wird zum Ort, an dem Teilnehmende ausdrücken, was ihnen auf der Seele liegt; was zunächst legitim und produktiv ist, weil es zeigt, was im System gerade Energie bindet.
Schwierig wird es, wenn diese Entlastungsfunktion das Format vollständig übernimmt. Bei den Schwächen taucht dann das Wissenschaftszeitvertragsgesetz auf, die generelle Drittmittelabhängigkeit, die föderale Finanzierungssystematik — also Themen, die strenggenommen nicht zu den Schwächen einer konkreten Hochschule gehören, sondern zu den Rahmenbedingungen, unter denen sie operiert. Dasselbe Format wird gelegentlich auch politisiert, für andere Anliegen genutzt, die mit der eigentlichen Analysefrage nichts zu tun haben.
Auch das ist nicht per se ein Fehler; solche Verschiebungen liefern wertvolle Hinweise auf das Klima in der Organisation. Aber sie ersetzen keine SWOT. Wer die Funktion erhalten will, braucht zwei getrennte Räume: einen für das Entlasten, einen für die Analyse. Werden beide vermischt, gewinnt fast immer das Entlasten und die Analyse fällt aus, oder es wird im Nachgang bei der Dokumentation getrennt, und die Gruppe moniert – durchaus mit Recht -, dass die Doumentation nicht ihr Erleben wiederspiegelt.
Verschiebung 3: Der Trend zur Mitte
Die dritte Verschiebung ist die subtilste. Sobald aus den gesammelten Punkten Ideen abgeleitet werden, lässt sich eine Bewegung in Richtung Akzeptanzfähigkeit beobachten. Die Teilnehmenden nennen Items, von denen sie ahnen, dass sie innerhalb der Gruppe konsensfähig sind. Brillante, extravagante, reizende, wirklich außergewöhnliche Punkte werden seltener — nicht, weil sie nicht gedacht würden, sondern weil sie sich im sozialen Raum der Gruppe nicht halten.
Unter Innovationsaspekten ist das ärgerlich. Was als strategischer Impuls hätte dienen können, wird zu einem Mittelweg, der niemandem wehtut. Wer hofft, aus einer SWOT die Strategie und daraus nächsten großen Vorhaben einer Hochschule abzuleiten, wird in der Regel enttäuscht.
Es gibt aber eine zweite Lesart, und die ist die interessantere: Der Trend zur Mitte zeigt sehr präzise, was in dieser Gruppe als trag- und akzeptanzfähig gilt und damit eben die Mitte bildet. Und das ist eine Information, die für strategische Prozesse ausgesprochen wertvoll ist — nur eben für andere als die, die in Innovationsworkshops gesucht werden.
Was die SWOT eigentlich leistet — wenn man sie lässt
Hier wird der Wert des Instruments wieder sichtbar. Eine SWOT, die nicht zur Innovationsmaschine gemacht wird, sondern als Analyseinstrument geführt — mit Daten unterfüttert, mit Benchmarking gegengeprüft, mit klaren Verfahrensregeln gegen das Kippen ins Klagen oder Politisieren —, leistet zwei Dinge zugleich. Sie zeigt, was die Organisation für tragfähig hält. Und sie zeigt, was tatsächlich tragfähig ist, indem sie das Genannte mit Kontextmarken konfrontiert: Ist das, was hier als Stärke benannt wird, im Vergleich zu anderen Hochschulen wirklich eine Stärke, oder ist es nur das, womit man sich an diesem Ort gut fühlt?
Diese doppelte Bewegung — was wird intern für tragend gehalten, was ist es im Vergleich tatsächlich — ist das, wofür SWOTs eigentlich gemacht sind. Und sie ist genau das, was sie meistens nicht liefern, weil die drei Verschiebungen sie davor ablenken.
Eine Frage, mit der man arbeiten kann
Bevor ich eine SWOT begleite, stelle ich inzwischen eine Frage:
Wollen Sie wirklich eine SWOT inklusive Analyse, Item-Abgleich und Strategievariationen — oder bleibt es bei diesem Workshop?
Die Frage ist nicht rhetorisch gemeint. Beide Antworten sind legitim. Wer eine vollständige SWOT will, muss vor- und nachgelagerte Arbeit einplanen, Daten beibringen, das Ergebnis tatsächlich in Strategieentwürfe übersetzen. Wer „nur“ einen Workshop will – auch ok, er wird seine Funktion haben und bietet oft Daten, die im weiteren Verlauf wertvoll werden können.
Die Frage eröffnet die Möglichkeit, das Ergebnis hinterher tatsächlich für etwas zu nutzen , sowohl im Strategieprozess als auch mit Blick auf die Organisationskultur oder als Datensatz – es gibt mehr als eine Option.
Wie oft die Frage ehrlich beantwortet wird? Fast immer. 🙂
