Wer passt ins Team? Bias erkennen — und verändern
Eine Notiz aus der Arbeit mit Recruiting-Arbeitsgruppen und Workshops zu Personalauswahl.
In einem Workshop, in dem ein Forschungsverbund nach Projektbewilligung mehrere Stellen gleichzeitig ausgeschrieben hatte, fiel beim Durchsprechen eines Bewerbungsprofils der Satz: „Sie war mir auf Anhieb sympathisch.“ Es entstand eine kurze, freundliche Pause am Tisch, dann nickten alle.
Das ist ein Moment, in dem Bias in akademische Auswahlentscheidungen eintritt — die schweigende Übereinkunft, nun nicht zeitraubend und kaum konsensfähig über Auswahlkriterien zu sprechen. Es kommt viel häufiger vor als klassisches Schubladendenken, ausgesprochene Vorurteile oder taktisches Kalkül.
Das Problem ist nicht Aufmerksamkeit
In den meisten Arbeitsformaten, in denen Bias adressiert sind, sind die Beteiligten durchaus sensibilisiert. Sie wissen um Anti-Bias-Schulungen, sie kennen die Statistiken zu Gender und Intersektionalität (mindestens wissen sie, dass es diese Statistiken gibt), und sie würden sich selbst als reflektiert beschreiben. Das ist nicht ironisch gemeint; es stimmt.
Trotzdem reproduzieren sich Auswahlergebnisse mit einer Regelmäßigkeit, die nicht zu dieser Reflexionsbereitschaft passt.
Die ungenannte Idealperson
Bevor eine Stelle besetzt wird, existiert das Bild der idealen Person bereits. Es wird in der Ausschreibung nicht genannt, prägt sie aber, und es ist auch nicht eine Marketing-Persona, die mit einem Modulprinzip am Reißbrett entworfen wird. Die Erwartungen klingen für sich genommen harmlos und passend — internationale Mobilität, Konferenzpräsenz, Forschungsleistung, kommunikative Sicherheit — und beschreiben doch zusammengenommen einen Menschen, dessen Biographie an bestimmten Stellen besonders viele Möglichkeiten hatte.
Aufschlussreich wird das in der Arbeit mit der Power Flower, einem Tool, mit dem Gruppen sichtbar machen können, welche Eigenschaften in einem Feld als „normal“ gelten und welche als Abweichung. Die Power Flower stammt eigentlich aus dem außerakademischen Bereich; ich habe sie darum für die Workshops angepasst. Sie fragt für bestimmte Merkmale, was als Teil der Gruppe wahrgenommen wird, die Entscheidungen trifft, und was als deviant, marginal oder irregulär.
Bemerkenswert ist, dass in den Gesprächen nicht die Bekenntnisse zu high standards dominieren – sie kommen vor, fraglos, aber es geht nicht um Härte gegenüber denen, die nicht passen. Im Gegenteil. Die meisten am Tisch teilen aufrichtig den Wert, eine gute Arbeitsumgebung zu schaffen, in der Care-Verpflichtungen, gesundheitliche Einschränkungen oder unkonventionelle Wege keinen unnötigen Stress mehr erzeugen.
Und zugleich blicken dieselben Personen auf den eigenen Werdegang — in dem es eben stressig war, zu dem Mobilität und Fernbeziehungen selbstverständlich gehörten, in dem durchgehalten wurde, was an Belastung mitkam.
„Was mich hierhin gebracht hat? Egal, was kam, egal, wer mir was an den Kopf geworfen hat oder was noch zusätzlich verlangt war – ich bin da durch. Ich habe das alles genommen. Wie durch den Sumpf zu marschieren, im Regen“, so beschrieb es eine Professorin einmal.
Dieser Blick wandert mit, unintendiert, in die Auswahl hinein. Was die eigene Erfahrung war, erscheint dann nicht als Zumutung, sondern als Durchschnitt, als normale Anpassung an unmögliche Rahmenbedingungen. Und so entsteht ein implizites Anforderungsprofil, das niemand bewusst formulieren würde, und das doch trägt:
- uneingeschränkt mobil (also ohne Care-Verpflichtungen, ohne chronische Erkrankungen, ohne Passrestriktionen)
- uneingeschränkt verfügbar (also ohne Verpflichtungen, die sich nicht verschieben lassen und auch ohne Verbindlichkeit der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit)
- biographisch passend (also einer bestehenden Mehrheit in der entscheidenden Runde ähnlich)
- kommunikativ sicher (also vertraut mit den Codes des akademischen Auftritts)
Bemerkenswert ist nicht, dass es solche Erwartungen gibt, sondern die Spaltung, die sich auftut: Dieselben Personen, die in der einen Hälfte des Gesprächs überzeugt sagen, dass Arbeit gut und fair sein sollte, lesen in der anderen Hälfte Lebensläufe entlang von Maßstäben, die diesen Wert unterlaufen — nicht in böser Absicht, sondern weil das Maßstäbe unsichtbar bleibt.
Affinität ist kein Auswahlkriterium
Das eigentliche Werkzeug, mit dem Bias in Auswahlrunden wirkt, hat einen unverdächtigen Namen: Affinität. Menschen, die uns ähneln, vertrauen wir schneller; wir trauen ihnen mehr zu, lesen ihre Lücken wohlwollender und hören in ihrem Tonfall Souveränität, wo wir in einem anderen Tonfall Unsicherheit gehört hätten.
„Mit Care-Arbeit, klar, müssen wir berücksichtigen. Aber ernsthaft: Wie soll das gehen?“ – Prof. A.
„Ah. Was ist mit Leuten, die Ambitionen im Leistungssport haben und deshalb ausfallen? Oder die mit ihrem Chor regelmäßig proben und auf Tour gehen?“ – Prof. B.
„Das ist was anderes!“ – Prof. A.
Eine kognitive Abkürzung, die unter Auswahlbedingungen Schaden anrichtet. Wer ähnlich ist, und sei es zu den eigenen Wünschen und Träumen, muss weniger beweisen; wer nicht ähnlich ist, muss erst eine gemeinsame Möglichkeitsebene herstellen. Aus dieser Asymmetrie entsteht Reproduktion: Runden besetzen ihre Lücken mit Menschen, die ihnen selbst ähneln, und schreiben das anschließend der Sache zu — die Bewerbung war einfach am stärksten.
Genau hier verdient die Formulierung „auf Anhieb sympathisch“ eine Rückfrage. Nicht als Vorwurf; als Diagnoseinstrument.
Was hilft — und was nur so aussieht
Anti-Bias-Schulungen, die mit Listen arbeiten („Achten Sie auf …“, „Vermeiden Sie …“), erzielen erstaunlich wenig Wirkung. Das liegt daran, dass sie das Problem auf der falschen Ebene adressieren. Bias ist in akademischen Auswahlverfahren sehr selten eine Wissenslücke, und viel häufiger eine strukturelle Folge davon, wie eben dieses Auswahlverfahren organisiert ist — wer spricht zuerst, wie viel Zeit steht pro Bewerbung zur Verfügung, wie wird Konsens hergestellt und wie kommt die Entscheidung zustande, wer hat das letzte Wort?
In meiner Erfahrung machen drei Faktoren den Unterschied: Zeit, Klarheit über Kriterien und Klarheit über den Entscheidungsweg.
Zeit meint dabei nicht erst den Moment, in dem die Bewerbungen begutachtet werden, sondern den davor — eine Stunde, in der die Beteiligten darüber sprechen, was sie eigentlich auswählen, bevor sie konkrete Personen zu beurteilen haben. Diese Stunde wirkt im gesamten weiteren Verfahren.
Klarheit über Kriterien heißt vor allem, das Implizite zu explizieren. Was wir ohnehin im Kopf haben, wird zu etwas, über das wir sprechen können; und worüber gesprochen werden kann, kann auch hinterfragt werden. Es geht nicht darum, alle Details festzulegen, die Realität holt so einen Versuch zu schnell ein.
Klarheit über den Entscheidungsweg meint: Ist für alle klar, wie Entscheidungen getroffen werden? Per Abstimmung? Per Konsens? Per Delegation an die Person, die von der Entscheidung am meisten betroffen ist? Ganz anders? Es klingt so banal und ist doch einer der größten Stolpersteine auch in anderen Prozessen: Wenn nicht klar ist, wie die Entscheidung wirklich zustande kommt, entstehen Lücken und Unsicherheiten, und die rufen nach Entlastung. Eine Einladung für kognitive Abkürzungen!
Zwei Fragen, mit denen man arbeiten kann
Wenn ich in einer Arbeitsgruppe zwei Fragen anbieten sollte, dann diese:
Was braucht es wirklich, um die Aufgaben zu erfüllen, die mit dieser Rolle verbunden sind?
Was braucht es wirklich, um hier im Team gut anzukommen und integriert zu werden?
Beides klingt selbstverständlich und kurz vor banal; beides ist es nicht. Die meisten Verfahren beginnen nicht mit diesen Fragen, sondern mit einer Ausschreibung, in der die Antworten schon vorausgesetzt sind. Wer die Fragen ehrlich beantwortet, merkt zweierlei: dass vieles, was in der Auswahl diskutiert wird, gar nicht aufgabenbezogen ist — und dass vieles, was für die Arbeit wirklich erfolgsentscheidend ist, nirgendwo steht.
Und damit kann das Gespräch sich um die eigentliche Aufgabe drehen – passende, faire Stellenbesetzung, und nicht um Anti-Bias um der Übung willen.
Ähnliche Muster außerhalb der Hochschule
Vergleichbare Muster begegnen mir auch in Unternehmen, allerdings in anderer Form — abhängig davon, welche Art von Stelle besetzt werden soll und wie dringend der Bedarf ist. Ein großer Teil der Stellen wird dort nicht über Ausschreibungen besetzt, sondern über Netzwerke oder aktives Recruiting, und das verschiebt die Einfallstore für Bias entsprechend.
Zwei Beobachtungen, die mir besonders häufig begegnen. Die erste betrifft Frauen — auch solche mit einschlägigen akademischen Abschlüssen und passender Berufserfahrung. Sie werden für bestimmte Positionen nicht konventionell offen diskriminiert, sondern schlicht nicht mitgedacht. Eigentlich erstaunlich, behauptet doch inzwischen so gut wie jedes Sachbuch, das generische Maskulinum würde selbstverständlich alle Geschlechter adressieren. Für Bewerbungen können wir das nicht immer bestätigen. Bewerberinnen werden Wünsche und Karriereverläufe unterstellt, die nicht zum gedachten Stellenprofil passen — und dieser Abgleich findet meist nicht mit ihnen statt, sondern intern, im Raum der Entscheidenden. Zu nicht-binären Personen fehlen mir noch Erfahrungswerte.
Die zweite betrifft internationale Bewerbungen. Wenn die häufigsten Berührungspunkte mit internationalen Arbeitnehmer:innen nicht aus der eigenen beruflichen Praxis stammen, sondern aus einer Mischung von Erfahrungsberichten Dritter, eigenen Erfahrungen in Konsum und Freizeit, medialen Verarbeitungen einschließlich Comedy – etwa zu Figuren aus Indien -, oder aus einer gerade dominanten Berichterstattung — etwa zum Iran —, dann fehlt schlicht die Vorstellung, dass eine Person aus diesem Kreis überhaupt in Frage käme. Was dann oft folgt, ist eine wohlwollende Verschiebung: Oh, interessant — der Person will ich gegenüber aufgeschlossen sein. Was haben wir denn, was zu ihr passt? Aus einer Bewerbung auf eine konkrete Stelle wird ein Suchprozess nach einer anderen, in der sich die fehlende Vorstellung leichter verorten lässt.
Beide Muster folgen derselben Logik wie das akademische Beispiel: Was sich nicht vorstellen lässt, wird wohlwollend umgangen, statt geprüft.
Mareike Menne berät Hochschulen, Forschungseinrichtungen und Unternehmen zu Strategie- und Personalprozessen. Workshops zu Bias in Auswahlverfahren finden auf Anfrage statt, Format zwischen 90 Minuten und einem ganzen Tag. Kontakt: [email protected]
Weiterlesen:
In meinem Blog Brotgelehrte:
Nicht eingeladen, nicht abgesagt, nicht gesehen: Ghosting in Bewerbungen als Strukturproblem – Brotgelehrte
Karrieremodelle und Professionalisierung des Hochschulnachwuchses – Brotgelehrte
